Traigo esta reflexión aquí ya que como ya he escrito en otro post me preocupa que la UD esa una estructura sólida y camine independiente, y no de los pequeños o grandes milagros que cada cierto tiempo hay que hacer para que permanezca viva.
He identificado, a la UD como una empresa, que nos vende un producto, en esencia. La realidad es que mucho más que una empresa, pero en un sistema formal se tendría que comportar como tal en su relación con su proveedores y clientes. En esa medida me ha venido a la mente el concepto de compentencia y la relación con las jerarquías organizativas. La competencia, entendida según la RAE, es la pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado.
Laurence J. Peter estableció un principio con carácter universal que dice que en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia (el principio de Peter). Este principio se puede aplicar a todo los niveles en cualquier grupo jerárquico. En términos sencillos, dice que uno es capaz de progresar en su carrera profesional (es una forma de interpretarlo) hasta que te vuelve un incompetente. Por tanto, la competitividad y la competencia son dos conceptos asociados.
El fútbol con sus estructuras de club no son una excepción. Precisamente en las estructuras pequeñas, es donde este principio se vuelve sensible. Elegir a los mejores en cada eslabón de la estructura es de vital importancia. No el mejor bombero es el mejor jefe de bomberos. En la UD es fundamental la necesidad de elegir bien, ya que con pocos recursos se tiene que ser eficiente, y eficaz. ¿somos competentes? Creo que nuestro futuro a largo plazo depende de ser muy compententes y definir que es lo que queremos de este club y hacia donde vamos y cual es nuestro puesto dentro de la liga de fútbol profesional
Hasta ahora, nadie, si no estoy equivocado de la UD, ha dicho nunca cuales son nuestros objetivos en el Fútbol profesional y que aspiramos de una forma razonda.
el principio de Peter
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Esto se vuelve interesante:
Este principio, formulado por Laurence J. Peter en su libro The Peter Principle, de 1969, ha sido comprobado infinidad de veces. Consecuencia de lo que el principio manifiesta, muchos puestos de alta dirección son ocupados por profesionales que no tienen la suficiente cualificación para su trabajo, lo cual conduce a graves errores en las decisiones que toman las personas responsables en muchas organizaciones.
Existe una lógica en este proceso, ya que los responsables de seleccionar una persona para un nuevo puesto se fijan en primer lugar en la propia organización. Si un empleado existente cumple bien su actual cometido, dichos responsables de la selección deducen equivocadamente que será igualmente eficaz en el nuevo puesto.
El principio de Peter es, pues, una advertencia a tener muy en cuenta en un proceso de selección. Deben definirse con claridad las funciones del puesto a cubrir y, de acuerdo con éstas, las aptitudes y actitudes necesarias por parte de la persona que lo ocupará. Al analizar la idoneidad de empleados ya existentes en la organización, se examinarán estas personas como candidatos al nuevo puesto, prescindiendo totalmente de la eficacia con la que desarrollan su actual función.
El principio de Peter es una crítica implícita de las estructuras muy jerarquizadas. En una empresa donde la cadena de mando es muy larga, es decir donde hay numerosos escalones, y donde hay una única cumbre que alcanzar, este principio hará estragos. Por el contrario, en una empresa o sociedad donde no hay muchas cumbres posibles, donde los escalones son escasos, este principio no entrará en juego.
También William Cohen nos deja unas cuantas claves.Veamos. Fue filósofo y escritor, además de historiador, y experto en arte japonés. Él se denominó ecologista social y estaba convencido de que una gerencia más eficiente y un liderazgo más ético en las diversas organizaciones de todas las sociedades redundarían en avances para la condición humana.
Sus consejos y lecciones sirvieron para transformar organizaciones enteras. Por ejemplo, General Electric bajo el mandato de Jack Welch. Drucker sirvió de inspiración a toda una generación de líderes de entidades sin ánimo de lucro, cuya función, importancia y necesidades fue tal vez el primero en identificar y en defender como merecedoras de que se les aplicaran principios empresariales.
Desde su puesto de gerente de investigación y desarrollo, Cohen asistía a las convenciones anuales de ventas de la empresa, que se celebraban siempre fuera de la sede de la compañía. Uno de los puntos de la agenda era una discusión sobre un concepto que Drucker desarrollaba en el libro Management: tasks, responsibilities, practices, donde aseguraba que la primera tarea de cualquier gerencia empresarial consiste en decidir en qué negocio se mueve. No se trataba sólo de una afirmación profunda sobre los negocios: era válida para todo lo que cualquiera pudiera emprender en la vida.
La gestión del tiempo era otra de las obsesiones de Drucker, factor decisivo para poder alcanzar las metas. Todos tenemos el mismo tiempo: 24 horas al día, pero algunos lo despilfarran en labores que no inciden de ninguna manera en lo que quisieran lograr ni los acercan adonde quisieran estar en un año o en cinco o en diez. Puede suceder que una persona ocupa un puesto equivocado en relación con su meta a diez años vista o en relación con lo que quiera hacer finalmente. Eso no quiere decir que no deba hacerlo mientras se prepara para conseguir lo que realmente quiere.
Lo que todos saben suele ser erróneo
La primera clase del autor del libro fue en el otoño de 1975. William Cohen estaba expectante. Su profesor Drucker era mundialmente famoso y él, un joven con experiencia empresarial limitada pero decidido a empaparse de toda la sabiduría que le podía transmitir el gurú de la gerencia. La primera lección que aprendió fue que lo que todo el mundo sabe, frecuentemente es un error. Suele ocurrir que aquello que se dio por bueno con el transcurso del tiempo se demuestra que era falso. Por tanto, es bueno cuestionar los supuestos.
La seguridad en uno mismo se construye paso a paso, fue otra de las lecciones aprendidas, como también que persistir en hacer lo que funcionó en el pasado conducirá al fracaso. Otra recomendación: abordar los problemas con su ignorancia, no con la experiencia. Así que para ser un gerente eficiente es necesario adquirir pericia fuera de su campo de acción. También asegura Drucker que el rendimiento sobresaliente es incompatible con el temor al fracaso y que el futuro no se puede predecir, pero sí se puede crear.
Además, todo el mundo debe rendir cuentas, sobre todo si se dirigen personas, a las que es necesario conocer. Porque las personas no tienen límites, ni siquiera después de fracasar. Y para poder triunfar es importante saber motivar al trabajador del conocimiento.
Perdón por el tochazo, pero es que viene como anillo al dedo. Si lo leen detenidamente encontrarán un montón de claves que explican la situación actual de la gestión de la UD.
Y ya puestos a poner nombre al empleado incompetente que ha alcanzado sobradamente su nivel de incompetencia, ustedes mismos: empieza por jota.
Este principio, formulado por Laurence J. Peter en su libro The Peter Principle, de 1969, ha sido comprobado infinidad de veces. Consecuencia de lo que el principio manifiesta, muchos puestos de alta dirección son ocupados por profesionales que no tienen la suficiente cualificación para su trabajo, lo cual conduce a graves errores en las decisiones que toman las personas responsables en muchas organizaciones.
Existe una lógica en este proceso, ya que los responsables de seleccionar una persona para un nuevo puesto se fijan en primer lugar en la propia organización. Si un empleado existente cumple bien su actual cometido, dichos responsables de la selección deducen equivocadamente que será igualmente eficaz en el nuevo puesto.
El principio de Peter es, pues, una advertencia a tener muy en cuenta en un proceso de selección. Deben definirse con claridad las funciones del puesto a cubrir y, de acuerdo con éstas, las aptitudes y actitudes necesarias por parte de la persona que lo ocupará. Al analizar la idoneidad de empleados ya existentes en la organización, se examinarán estas personas como candidatos al nuevo puesto, prescindiendo totalmente de la eficacia con la que desarrollan su actual función.
El principio de Peter es una crítica implícita de las estructuras muy jerarquizadas. En una empresa donde la cadena de mando es muy larga, es decir donde hay numerosos escalones, y donde hay una única cumbre que alcanzar, este principio hará estragos. Por el contrario, en una empresa o sociedad donde no hay muchas cumbres posibles, donde los escalones son escasos, este principio no entrará en juego.
También William Cohen nos deja unas cuantas claves.Veamos. Fue filósofo y escritor, además de historiador, y experto en arte japonés. Él se denominó ecologista social y estaba convencido de que una gerencia más eficiente y un liderazgo más ético en las diversas organizaciones de todas las sociedades redundarían en avances para la condición humana.
Sus consejos y lecciones sirvieron para transformar organizaciones enteras. Por ejemplo, General Electric bajo el mandato de Jack Welch. Drucker sirvió de inspiración a toda una generación de líderes de entidades sin ánimo de lucro, cuya función, importancia y necesidades fue tal vez el primero en identificar y en defender como merecedoras de que se les aplicaran principios empresariales.
Desde su puesto de gerente de investigación y desarrollo, Cohen asistía a las convenciones anuales de ventas de la empresa, que se celebraban siempre fuera de la sede de la compañía. Uno de los puntos de la agenda era una discusión sobre un concepto que Drucker desarrollaba en el libro Management: tasks, responsibilities, practices, donde aseguraba que la primera tarea de cualquier gerencia empresarial consiste en decidir en qué negocio se mueve. No se trataba sólo de una afirmación profunda sobre los negocios: era válida para todo lo que cualquiera pudiera emprender en la vida.
La gestión del tiempo era otra de las obsesiones de Drucker, factor decisivo para poder alcanzar las metas. Todos tenemos el mismo tiempo: 24 horas al día, pero algunos lo despilfarran en labores que no inciden de ninguna manera en lo que quisieran lograr ni los acercan adonde quisieran estar en un año o en cinco o en diez. Puede suceder que una persona ocupa un puesto equivocado en relación con su meta a diez años vista o en relación con lo que quiera hacer finalmente. Eso no quiere decir que no deba hacerlo mientras se prepara para conseguir lo que realmente quiere.
Lo que todos saben suele ser erróneo
La primera clase del autor del libro fue en el otoño de 1975. William Cohen estaba expectante. Su profesor Drucker era mundialmente famoso y él, un joven con experiencia empresarial limitada pero decidido a empaparse de toda la sabiduría que le podía transmitir el gurú de la gerencia. La primera lección que aprendió fue que lo que todo el mundo sabe, frecuentemente es un error. Suele ocurrir que aquello que se dio por bueno con el transcurso del tiempo se demuestra que era falso. Por tanto, es bueno cuestionar los supuestos.
La seguridad en uno mismo se construye paso a paso, fue otra de las lecciones aprendidas, como también que persistir en hacer lo que funcionó en el pasado conducirá al fracaso. Otra recomendación: abordar los problemas con su ignorancia, no con la experiencia. Así que para ser un gerente eficiente es necesario adquirir pericia fuera de su campo de acción. También asegura Drucker que el rendimiento sobresaliente es incompatible con el temor al fracaso y que el futuro no se puede predecir, pero sí se puede crear.
Además, todo el mundo debe rendir cuentas, sobre todo si se dirigen personas, a las que es necesario conocer. Porque las personas no tienen límites, ni siquiera después de fracasar. Y para poder triunfar es importante saber motivar al trabajador del conocimiento.
Perdón por el tochazo, pero es que viene como anillo al dedo. Si lo leen detenidamente encontrarán un montón de claves que explican la situación actual de la gestión de la UD.
Y ya puestos a poner nombre al empleado incompetente que ha alcanzado sobradamente su nivel de incompetencia, ustedes mismos: empieza por jota.